АННА ШЕРЕР

ПРИКЛАДНОЙ ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ

СДВИГ ПАРАДИГМЫ

Прикладное применения поведенческого маркетинга в практике СТМ Л'Этуаль
Точка бифуркации
Точка бифуркации - такой период в развитии системы, когда прежний устойчивый, линейный и предсказуемый путь развития системы становится невозможным, это точка критической неустойчивости развития, в которой система перестраивается, выбирает один из возможных путей дальнейшего развития, то есть происходит некий фазовый переход.

По правилам играют только трусы
Это был не первый, но однозначно последний заход: к этому времени сеть совершила уже несколько попыток запуска Собственной Торговой Марки, которые с треском провалились, в общем, как говорится, отступать некуда, позади Москва и вся Россия.

Россия была действительно за нами, особенно, если иметь в виду масштаб сети, около тысячи торговых точек, которые равномерно покрывали всю территорию страны. Масштаб компании это сила и одновременно слабость. Сила - это огромные возможности, а слабость - это потеря контакта с реальностью, если быть точным, ее искажение.

Искажение заключается в том, что происходит потеря причинно-следственной связи, в какой-то момент, вы забываете о том, что ключевая задача любого бизнеса - это максимальное удовлетворение своего клиента и вдруг решаете, что это клиенты существуют для удовлетворения потребностей вашей компании.

Подобное искажение приводит к тому, что менеджмент игнорирует базовые, элементарные правила ведения бизнеса, наивно полагая, что масштаб бизнеса и доля рынка способны компенсировать любые управленческие промахи и ляпы.

Мы не были исключением из этого правила. Я перечислю некоторые ошибки, которые в будущем привели к определенным трудностям в развитии проекта, чтобы лучше понимать контекст происходящего и логику последующих действий.

Прежде всего, согласно правилам развития СТМ, особенно что касается специфики парфюмерно-косметического рынка, собственная марка должна быть единственным предложением в определенной ценовой категории, обусловлено это тем, что кроме как цены, другого конкурентного преимущества у марки нет. Условно, СТМ - это товарное предложение, аналогичное тому, что представлено полноценными брендами, но по минимальной цене. Мы же умудрились дважды преступить это правило, первый раз, когда помимо нас в сети был представлен огромный список международных брендов в категории массмаркет, и второй раз, когда цена на продукцию своей марки была значительно выше чем у международных брендов.

Следующим промахом было отсутствие какой-либо ценности подобного предложения для потребителя. Понятное дело, что развитие СТМ выгодное для бизнеса дело, но зачем это нужно потребителю? Особенно в ситуации, когда сеть не могла выдерживать конкурентную цену с международными корпорациями? Тут бы и озадачиться команде на предмет поиска той самой ценности, но нет, ослепленные собственным величием и будучи заложниками производственного мышления, мы наивно полагали, что потребитель жил в ожидании нашего детища.

В общем, контекст запуска и существования Собственной Торговой Марки был примерно таким: высокий уровень конкуренции и отсутствие необходимого конкурентного преимущества в виде самого лучшего ценового предложения, полное отсутствие какой-либо ценности в глазах потребителя, неоднозначная репутация сети в глазах потребителей, недоверие ко всему отечественному, особенно в сегменте парфюмерии и косметики.



По следам ложных инсайтов
Про разработку и производство продукции СТМ следует сказать отдельно. Ну, во-первых, мы были буквально помешаны на качестве, особенно беря во внимание прежние попытки запуска частной марки и прочие репутационные моменты, мы реально хотели доказать, что российская сеть способна создать по-настоящему крутой продукт, который достоин соперничать с разными там шанелями и диорами, мы понимали, что каждый продукт будут рассматривать буквально под лупой и мы не имеем права на ошибку.

Как сейчас уже понятно, мы наивно полагали, что по-настоящему качественный продукт станет тем самым конкурентным преимуществом, который будет способен преодолеть сопротивление наших клиентов. Поможет переключить клиентов сети с продукции международных брендов на продукцию СТМ, а также, станет ключом к формированию лояльности потребителей.

Даже сейчас, когда я пишу этот текст, меня в буквальном смысле распирают противоречивые и двусмысленные чувства в отношении тех давних событий. С одной стороны, это невероятное воодушевление с которым команда СТМ подходила к выпуску продукции: мы работали только с лидерами отрасли, выбирали только лучшие и самые дорогие текстуры для своей продукции. С другой стороны, сожаление по поводу своих наивных представлений о поведении потребителей, того, как легко мы стали жертвами ложных инсайтов, легкомысленно полагая, что именно качество является залогом финансового успеха, именно это я называю производственным мышлением.

В общем, к запуску мы подошли ответственно, свято веря, что создали лучший в мире продукт, а в качестве тяжелой артиллерии у нас выступала Патрисия Каас: на тот момент она была лицом сети, и мы привлекли ее для продвижения СТМ.



Контакт с реальностью
Вскоре, после того, как эйфория по поводу запуска улеглась, на нас обрушилась волна обратной связи, которую условно можно разделить на несколько блоков:

  • Основная идея коммуникации была следующей: мы создали продукцию класса люкс по цене масс маркета. Это стало нашей роковой ошибкой. Сейчас, оглядываясь назад, довольно легко понять почему: данное заявление полностью противоречило стереотипам и устоявшимся представлениям потребителей относительно дорогой и дешевой продукции, а именно: качественный продукт не может стоить дешево. Добавьте к этому рационализацию, которая обрамляла престижные покупки: покупатель платил за качество и текстуру, убеждая себя таким образом, что он рационально и обоснованно тратит свои деньги. Мы же, буквально в лоб заявляли ему «что он платит за пустышку и упаковку» и что на самом деле, вся продукция разливается из одного чана.

  • Ну и вишенкой на торте оказалось в буквальном смысле немыслимое сопротивление консультантов, которые по логике, должны были стать основными послами марки, но которые по факту, стали ее основными противниками. На протяжении всего существования рынка парфюмерии и косметики международные бренды создавали ценность своих товаров в глазах консультантов, формировали определенную картину мира, магию, которая позволяла продавать косметику за баснословные деньги, именно благодаря уверенности в ее уникальности и неповторимости. И тут, одним только пресс-релизом мы разрушили то, что строили сами последние двадцать лет, мы разбили иллюзию, сказку, без которой консультант не способен выполнять свои прямые обязанности. Результат очевиден: гнев, недоверие и отчуждение.

Добавьте отсутствие ценности, той самой имплицитной составляющей, которая управляет потребительским поведением, мотивируя совершать покупку, а также продуктовой ценности, которая призвана выполнять определенную работу. По законам СТМ, имплицитная ценность должна быть передана по наследству ритейлом, на базе которого создается частная марка, а в качестве продуктовой ценности выступает ценовое предложение, в нашей ситуации не было ни того, ни другого.

Здесь нас настигло понимание о необходимости изменений где-то на уровне небесной канцелярии, стало понятно что трудности носят нематериальный характер, наши проблемы лежали в области доверия, отношения и восприятия к компании в целом и СТМ в частности.



Работа над ошибками
Вскоре стало понятно, что необходимо предпринимать что-то неординарное, выходящее за рамки типичных маркетинговых представлений, которые господствовали на тот момент, ибо они расписались в своей бесполезности, судите сами:

  • Реклама практически не работала, тут тебе и проблема самой рекламы, что уж тут греха таить, ну и проблемы с бюджетом, да-да, как бы странно это не звучало, попробуйте конкурировать с брендами гигантами типа L'Oreal или Maybelline? Здесь бюджета даже федеральной сети не хватит, чего уж говорить о СТМ, который имеет четкие рамки собственной рентабельности, выходя за которые, означает сводить к нулю сам смысл существования СТМ.
  • Всякие там 4-8P, также мимо: про цену я пояснила, с местами проблем не было, а продукт еще нужно сначала попробовать, а потом преодолеть сопротивление, оценить его по достоинству и не предвзято, затем решиться на повторную покупку.
  • Тренинги и обучение, смысл которых противоречил мотивации продавцов и только усугублял ситуацию, вызывая негативные эмоции.
  • Пиар и прочие коммуникационные активности приносили мало толку, так как, опять же, мы пошли наперекор всей индустрии, разрушая стереотипы, отказаться от которых не могли ни сами журналисты ни потребители, ведь это противоречило восприятию престижных брендов и обесценивало мотивы покупок.
  • Скидки и распродажи - отдельная история, любая скидка это аспирин и максимум на который он способен - устранить головную боль директора по продажам. Но если вы занимаетесь производством продукта и долгосрочным планированием, то управлять ассортиментом можно опираясь исключительно на доли продукта в обороте продуктовой категории и всей марки, это означает, что скидка ведет всего лишь к перераспределению спроса внутри бренда, при этом каннибализируя смежные или аналогичные продукты.
На дворе стоял 2011 год, о поведенческой экономике в нашей стране слыхом не слыхивали, поведенческого маркетинга не было вовсе, зато, была такая дисциплина как психология маркетинга, вот туда-то меня и занесло в поиске ответов на вопросы относительно поведения и мотивации потребителей.



Маркетинг. Эволюция.
Здесь я узнала о наличии закономерности распределения спроса, которая была сформулирована как кривая спроса Роджерса, также известная как теория диффузии инноваций, что еще более удивительно, так это то, что теория была сформулирована в уже далеком 1962 году, а многие не имеют ни малейшего о ней представления и по сей день.

Теория гласит, что существует определенная закономерность в распространении новой информации о чем бы то ни было, ярким примером этой закономерности служит мода: от высокой, подиумной моды до стоковых магазинов.

Если вы целитесь в массового потребителя, то попасть туда можно исключительно пройдя определенные стадии, от евангелистов до того самого раннего или позднего большинства, где ранее большинство станет проявлять интерес исключительно после того как продукт станет атрибутом референтной группы для этого большинства. То есть, до тех пор, пока продукт не приобретет статус значимого или крутого в переделанных кругах, вы не сможете убедить ранее большинство в необходимости приобретать данный продукт или бренд.

Здесь же, я узнала о том, что такое сопротивление и механизм его влияния на поведение потребителей, кстати здесь же, я поняла что такое потребительское поведение и основы его формирования, что такое восприятие объекта и каким образом его можно изменить.

В какой-то момент стало понятно почему классический маркетинг не работал, мы наступали на мыслимые и немыслимые грабли, совершая одну ошибку за другой. Наступило прозрение, которое, нужно признаться, было весьма и весьма болезненным. Судите сами, классическая модель полностью игнорирует такое понятие как потребитель, представляя его неким черным ящиком, познание которого невозможно априори, а все действия совершаются в отношении продукта с оглядкой на классическую экономическую теорию, которая поведение потребителя определяет как рациональное и направляемое экономической выгодой, что, как я стала понимать, не имеет никакого отношения к реальности.

В общем, вооружившись новыми знаниями, на свой страх и риск, я начала их внедрение в жизнь.



Прикладное применение психологии маркетинга
Прежде всего, стало понятно, что есть существенные проблемы, которые предстояло решить: отсутствие ценности, полное непонимание целевой аудитории и ее потребностей, а также целый ворох анти-ценностей, изменить которые рациональным образом просто невозможно.

Было решено начать с определения целевой аудитории: я распределила всех потребителей согласно теории диффузии инноваций, предположив, что евангелистами бренда станут профессиональные потребители парфюмерно-косметической продукции, то есть журналисты и блоггеры, далее шли потребители увлеченные косметикой, которые следят за происходящим в индустрии и ранее большинство приходилось на тех, кто покупает косметику в обычном формате.

Чтобы изменить отношение к марке, необходимо было изменить отношение к ней со стороны именно евангелистов, вовлечь их во взаимодействие с брендом, вдохновить так, чтобы они сами захотели рассказать о продукте и его истории. Встал вопрос о том, а что собственно им интересно, что их вдохновляет, и что раздражает и бесит? Понять мотивацию профессиональных пользователей было довольно легко, благо, я относилась к их числу и имела довольно большой опыт взаимодействия с себе подобными.

Вот что удалось накопать: на счастье, конкуренты не заморачивались на предмет вовлечения, все взаимодействие с лидерами мнений сводилось к стандартным развлекательным программам, рассылкой продукции и пресс релизов. На этом фоне особо выделялись так называемые сезонные коллекции, это ограниченные линейки продуктов, которые построены вокруг истории. Их разборы доставляли блогерам особое удовольствие и привлекали гораздо больше внимания чем просто обзоры продуктов и пользовательского опыта. Важно то, что сезонные коллекции создавали ту самую ценность блогера: давали возможность выступать как лидеру мнений, эксперту, что отсылает нас к имплицитной мотивации, а с другой стороны, раскрывает суть продуктовой ценности, так как дает возможность раскрыть навыки применения продукта. Более того, играть в лимитированные коллекции могли себе позволить исключительно бренды категории luxury, пришло время сдвинуть шаблон.

Кстати, если вы заметили, то сдвиг шаблона - основная ценность компании, заложенная ее основателем, очень сильная и эмоционально заряженная, это было наше зачем, которое мотивировало и направляло действия команды. Оставалось лишь определить эту особенность как ценность и положить ее в основу всего того, что отныне происходило с СТМ и ее продукцией.

Таким образом, новая стратегия включала два уровня: фон, то есть ценность и идея, а также фигура, то есть продукт и его характеристики.

Идея
Мы выпускаем сезонные коллекции и продукты, которые рассказывают истории, раздвигают рамки привычных представлений и меняют восприятие. Каждая идея, которую мы брали в работу несла одну и ту же мысль: раздвигать рамки привычного мировоззрения и менять восприятие реальности. Каждый продукт это часть истории, символ несущий определенную смысловую нагрузку, которую предстояло разгадать.

Продукт
Четкое понимание своей целевой аудитории и ее сегментации, а также точно сформулированные ценности определили ассортиментную стратегию: продукция марки также была поделена согласно сегментации групп целевой аудитории: 10% это лимитированные продукты, 20% ассортимента были ориентированы на продвинутых пользователей, мы качественно выделялись на фоне конкурентов, предлагая уникальные цвета и текстуры, а 70% это базовый ассортимент, но который был разработан с учетом предпочтений российского потребителя.



Результат
Именно история в основе коллекции была тем самым поведенческим элементом, который вовлекал, интриговал и формировал дальнейшее ожидание и предвкушение удовольствия. Нам удалось практически невозможное: наши коллекции ждали больше, чем коллекции международных люксовых брендов, о нас хотели писать, о нас писали так, как ни о ком другом: искренне, честно, открыто, вне рамок и прессрелизных шаблонных догм.

Оставалось самое сложное: изменить отношение к собственной марке внутри самой компании. Здесь нужно сказать, что это стало получаться практически спонтанно и само собой. Дело в том, что когда ты искреннее веришь в то, чем занимаешься, когда твое личное зачем подкреплено зачем компании, вы выступаете как конструкция фигуры и фона, усиливая друг друга и привлекаете людей, ценности которых совпадают с вашими. Эти люди стали агентами влияния в смежных подразделениях компаниях, которые напрямую общались с региональными представительствами, включая команды регионов и магазинов сети.

Раскрывая суть создания продукта, особенности и уникальные характеристики, мы вовлекали их во взаимодействие с продуктом, пробуждая желание пробовать или даже переключиться с известного бренда на продукцию своей марки. Таким образом, нам удалось не только сформировать команду евангелистов бренда, но создать целую культуру собственной марки, в основе которой были гордость и доверие к собственной продукции компании.

За два года мы сумели полностью изменить отношение к собственной торговой марке, вышли из тени, открыто заявляя что это российский бренд, увеличили количество повторных покупок, а также количество новых, уникальных потребителей, которые приходили в сеть исключительно ради покупки продукции СТМ, кстати, теперь мы могли себя считать не просто СТМ, а настоящим брендом, со всеми вытекающими атрибутами.

Как сказал Даниэль Канеман: "Человек, накопивший больше знаний, в некотором роде слепнет из-за иллюзии умения и связанной с ней самоуверенности", для меня это означало, что пришло время двигаться дальше.

Stay tuned